В работе очень многих компаний рано или поздно обнаруживается слабое место, ограничивающее дальнейшее развитие и мешающее росту бизнеса. От того, насколько вовремя и грамотно оно будет обнаружено, во многом зависит успех всего предприятия. Весьма подробно это явление описывается теория ограничений Голдратта, которая позволяет обнаруживать «узкие места», правильно их оценивать и принимать наиболее эффективные меры для решения проблемы.
Рассмотрим подробнее, что собой представляет эта модель и как она работает.
Введение в Теорию ограничений (TOC)
Теория ограничений (ТОС) представляет собой управленческую методологию, которую в 1984 году предложил израильский исследователь Элияху Голдратт. В её основе лежит идея о том, что любой бизнес, любое предприятие или производство всегда имеют ограничения для развития. Причём эти ограничения создаются одним или несколькими узкими местами, возникающими на разных этапах процессов. Подобные «бутылочные горлышки» негативно сказываются на общей эффективности системы и потому требуют своевременного обнаружения.
Грамотное применение теории ограничений зачастую позволяет существенно улучшить многие процессы, повысить эффективность производства и, как следствие, увеличить общий доход предприятия.
По теории Голдратта основной принцип наращивания производственных мощностей заключается не в увеличении объёмов или покупке нового оборудования, а именно в поиске слабых мест. Если вовремя сосредоточиться на проблеме, удаётся устранить её на ранних этапах и полностью убрать самое серьёзное препятствие для роста бизнеса.
«Узким местом» предприятия может быть отдельная технология, сотрудник, конкретное оборудование, производственный этап или даже внешний фактор.
5 шагов TOC для управления ограничениями
Рассматривая теорию ограничений как практически значимый метод повышения эффективности бизнеса, Голдратт предлагает 5 основных шагов для управления слабыми местами:
Шаг 1 — определение ограничения. Первым делом, требуется выявить, что же именно является основным источником проблем. Различными способами определяется причина сдерживания развития, которой может оказаться перегруженный задачами сотрудник, неотлаженный процесс, плохо настроенная система связи между отделами и т.д.
Шаг 2 — оптимизация. Сразу после выявления «узкого места» нужно заняться оптимизацией процессов именно в нём. Нередко решить проблему помогает грамотное распределение нагрузки, внедрение автоматических систем или увеличение времени для прохождения производственного этапа.
Шаг 3 — приспособление. Остальную систему важно подстроить под существующее ограничение, тем самым оптимизируя расходы и добиваясь более грамотного распределения ресурсов. Очень важно выстроить работу таким образом, чтобы в месте с ограничением не скапливались нерешённые задачи.
Шаг 4 — ослабление или устранение ограничения. Необходимо увеличить пропускную способность в «узком месте». Для этого можно привлечь дополнительные ресурсы, взяться за общее повышение эффективности процессов или добавить сотрудников в конкретный отдел.
Шаг 5 — поиск ограничения. После решения проблемы с одним слабым местом нужно сразу же приступать к поиску нового ограничения. За счёт этого удаётся спланировать постепенное улучшение всех производственных процессов, а также обеспечить предприятию стабильный непрерывный рост.
Методы поиска «узкого места»
Одной из ключевых задач при работе с ограничениями является поиск «узких мест» в производственном процессе. Крайне важно правильно оценить работу предприятия и найти тот участок, который тормозит весь цикл производства. Им может выступать отдельный сотрудник, оборудование, подрядчик или что-либо ещё.
Ограничением называют любое явление, которое мешает системе добиться поставленных целей. Они могут быть как внутренними, так и внешними. Порой «узким местом» становятся неожиданные изменения условий на рынке или появление новой конкурирующей компании.
Для определения слабых мест пользуются следующими методами:
- SWOT-анализ. Весьма эффективный способ определения самых сильных и самых слабых сторон бизнеса. Также даёт возможность оценить внешние угрозы и потенциальные возможности для роста.
- Воронкой продаж. Тут достаточно внимательно осмотреть, где воронка сужается больше всего. Также рекомендуется оценить, сколько людей полностью прошли путь от первого знакомства с брендом до приобретения товара или услуги.
- CJM-карта клиента. Можно оценить особенности преодолеваемого клиентом пути и проверить, где именно чаще всего возникают сложности при работе с предприятием.
Нередко найти ограничение помогает изучение отчётов ОПиУ и ДДС, так как в них можно увидеть, где именно компания теряет больше всего денег.
Примеры из практики
В качестве примера использования ТОС можно рассмотреть работу команды по оптимизации производственных процессов при разработке некого программного обеспечения. Компания столкнулась с тем, что на разработку и внедрение нового функционала в уже работающий продукт тратится около 3 месяцев. Каждое обновление выходит с опозданием, при том, что сами работы по созданию обновлённых функций не занимают слишком много времени. Применив методы анализа, удалось определить, что релиз каждой новой версии ПО надолго блокировался из-за затягивающегося ручного тестирования.
Теория ограничений не только позволила выявить это узкое место, но также сподвигло руководство на внедрение автоматизированных тестов и специальной инфраструктуры для быстрой передачи данных разработчикам. Таким образом, удалось сократить время тестирования каждой новой функции с нескольких недель до нескольких дней.
При работе с реальными товарами для последующей реализации влияние «узкого места» оказывается ещё более явным. Например, некий автосалон долгое время страдал от недостатка средств и при этом регулярно сталкивался с отсутствием нужных запчастей для ремонта или обслуживания. Проверка показала, что отдел закупок раз за разом приобретал не самые востребованные товары, которые просто копились на складе. Было принято решение ещё раз проанализировать рынок и поменять принцип закупки запчастей, корректируя его в зависимости от спроса клиентов. Таким образом, ушло ограничение в виде «заморозки» средств в товарах и появился доход для развития бизнеса.
Инструменты для анализа ограничений
Для анализа и решения проблем с ограничениями применяются специфические инструменты, наиболее популярным из которых является «Барабан-Буфер-Канат». Этот метод рассчитан на работу с непрерывными производствами. Основная суть подхода – не допускать нагрузки всей системы предприятия на сто процентов вплоть до полной ликвидации ограничений. Это важное правило, соблюдение которого позволяет оптимизировать производство и избежать лишних затрат.
Значение терминов:
- Барабан – ограничение, под которое вынуждена подстраиваться вся бизнес-система;
- Буфер – некий запас времени, за которое происходит оптимизация процессов;
- Канат – связь с системой, благодаря которой удаётся избежать перегрузки «узкого места».
При невозможности реализовать весь товар через отдел продаж нет смысла производить его в больших объёмах. Если же не удаётся поддерживать прежний объём выпуска, необходимо также скорректировать количество реализуемого товара.
При низкой эффективности отдела маркетинга нет смысла нагружать как производство, так и отдел продаж. Ведь продавать товары будет попросту некому.
Заключение
Теория ограничений – весьма мощный и действенный инструмент, использование которого может обеспечить компании стабильный непрерывный рост. Грамотное применение описанных методов позволит оптимизировать производство, сократить лишние издержки, а также значительно улучшить все бизнес-процессы.
